システム販売からコンサルティング営業への転換を進めるにあたり、
現状コンサルティング推進できている組織とできていない組織の｢違い・要因｣を明確にする。

違い・要因はもろもろ見られたが、大きく
①マネジメントが｢結果マネジメント｣か｢プロセスマネジメント｣か
②現場のナレッジ（知識）を効果的に集積・横展開できているか、の二点に絞込み解決策を実行。

まず再度｢コンサルティング営業への転換の意義｣を管理者層に浸透させるためのワークショップを実施。
その後プロセスマネジメントの強化を狙った「マネジメントアドバイスサービス」を実施。
今後定期的な｢ナレッジミーティング｣を実施する予定。

成績の優秀な営業マンの活動モデルと好業績営業所の因果関係を分析。
業績底上げのためその横展開を図りたい。

営業マンの好成績者と低迷者の一番の違いは「営業の計画性」に見られた。
またマネジメント側面で、立てた営業計画を継続・徹底させるための、
メンバーに対する密なコミュニケーションをベースにした｢モチベーションマネジメント」の
実行が違いの要因と判明。

まず好成績営業マンの｢営業活動モデル」を、各営業プロセスごとに整理する。
その上でその活動モデルを徹底させるための｢マネジメントモデル(特にメンバーとどのようにコミュニケーションを図っていくか)」の作成。
今後マネジメントモデルの実行のための現場研修を実施する予定。

組織変更に伴い営業パワーの減少を余儀なくされるも、現状以上の業績を獲得するためには
まずどこに力点を置いて営業強化を図るべきかを見極めたい。

営業組織ごとの業績の優劣はマネジメントの｢プロセス管理｣に大きな要因が見られたが、
それ以上に営業マンが「コア業務｣に集中できないことが組織全体の課題として浮かび上がる。

まずは営業マンの現状業務を洗い出し、コア業務とそうでない業務とに切り分ける。
その業務区分をベースに、営業活動をサポートする組織を立ち上げ、営業マンのコア業務への
集中度を上げることを支援。